Por Eli Schragenheim
La Estrategia, con E mayúscula, es un plan para alcanzar la meta. Muchas organizaciones no tienen plan alguno para el futuro. Algunas luchan para sobrevivir; otras simplemente se estancan, atendiendo el mismo grupo de clientes con los mismos productos y con muy pocas iniciativas de cambio. Otras organizaciones tienen misiones y visiones muy ambiciosas, pero no se las toman seriamente.
¿Qué puede ser más importante para una organización, cualquier organización, que planear cómo alcanzar más de su meta? ¿Cómo es posible que tantas organizaciones estén atoradas en su situación actual al punto de que las ideas sobre el futuro les parecen irrelevantes?
El miedo a perder lo que ya tenemos siempre juega una parte importante en ser reacios a buscar nuevas iniciativas que podrían hacer una diferencia. La solución a medias es imitar la competencia. Este comportamiento se puede ver en el sector financiero y de transporte aéreo en donde las capacidades de copiar están altamente desarrolladas.
Este comportamiento de imitar mantiene a la organización dentro de la zona de confort de las normas aceptadas del sector específico. Un riesgo es que un competidor “loco” cuestione una norma básica, dificultando su imitación, y obtenga una ventaja en el mercado. Southwest Airlines le hizo esto a las grandes aerolíneas y abrió una nueva tendencia de aerolíneas de bajo costo.
Salirse de la inercia es más fácil al colaborar con gente que está afuera de la zona de confort específica, dejando que hagan preguntas tontas y sugerencias irrelevantes, buscando una que pueda agitar la pregunta “¿Por qué no?”
La Estrategia dicta cierto flujo de iniciativas. El flujo de iniciativas en una organización siempre está internamente restringido por la atención gerencial. Esta restricción determinante se explota ENFOCÁNDOSE en las iniciativas futuras más promisorias. Por lo tanto, debemos buscar un elemento clave que, una vez alcanzado, llevará a la compañía a un nuevo nivel de desempeño. Cualquier elemento clave requiere de un grupo de diferentes iniciativas para que funcione. Las características necesarias de este elemento clave deben ser:
- Que incrementa enormemente las ventas, permite cobrar precios más altos o reduce enormemente el costo.
- Entregar valor agregado nuevo a segmento(s) de mercado suficientemente grande(s) es la dirección más efectiva pues impacta tanto las cantidades a vender como la habilidad de cobrar más.
- Cualquiera que sea el elemento – no debe ser fácil de imitar por la competencia.
- El elemento clave tiene que basarse en una capacidad única de la organización.
- De lo contrario será fácil imitarla.
- La capacidad única puede ser aprender o adquirir nuevas capacidades.
- El riesgo, asociado con el cambio propuesto, es pequeño o puede ser probado cuidadosamente de tal manera que no cause grandes daños.
Tal elemento de la estrategia fue llamado por Goldratt una ventaja competitiva decisiva (VCD), pues es esto lo que el elemento busca alcanzar. Note que si la organización realmente alcanza la VCD, ¡entonces el nivel de riesgo general se reduce! La parte riesgosa es asegurar que la VCD sea realmente efectiva.
Note: ¡Alcanzar una ventaja competitiva decisiva NO quiere decir dominar todo el mercado! Significa ser superior en cierto(s) segmento(s) de mercado. Aun así, los competidores pueden dominar los otros segmentos de mercado debido a superioridades en otras necesidades del mercado.
Pocas organizaciones tienen una VCD clara. Sin embargo, estas pocas organizaciones son bien conocidas, creando la impresión de que muchas organizaciones tienen tal VCD. Solo para mencionar algunos ejemplos claros: Apple, Google, Toyota, Mercedes, Lonely-Planet y Zara.
Organizaciones muy grandes tienen una VCD natural de ser grandes: sus productos parecen ser una “compra segura” (usted no puede equivocarse con SAP, IBM o LG). Por ende, es responsabilidad de las organizaciones más pequeñas encontrar ideas para una VCD específica y mediante ella “robar” parte del mercado de las grandes.
Avis obtuvo mucha atención con el eslogan “Somos los número 2 en alquiler de vehículos, así que nos esforzamos más”. Esto promete más valor a los clientes a través de mejor servicio. Esta promesa dividió los el mercado en dos segmentos: aquellos que prefieren al número uno porque parece más seguro y aquellos que prefieren ser tratados bien. La VCD de Avis le apuntaba a estos últimos.
El Dr. Eli Goldratt encontró varias VCDs potenciales basadas en el conocimiento de TOC como capacidad única. El compromiso con la disponibilidad es una opción en ciertos casos, respuesta rápida es otra. Es un error enorme asumir que estas son las únicas opciones para obtener una verdadera VCD.
Yo sostengo que es responsabilidad de la alta gerencia de toda organización encontrar una VCD. ¿Qué puede ser más seguro para el futuro de una organización que una VCD bien establecida?
¿Cómo podrían las organizaciones encontrar una VCD?
- Reconocer que es responsabilidad de la alta gerencia.
- Examinar las capacidades de la organización, incluyendo el aprender nuevas capacidades.
- Identificar una necesidad o un deseo de muchos clientes potenciales que pueda ser cumplido por la organización.
- Note que la necesidad define un segmento de mercado para el cual la necesidad es importante.
- Asegurarse que no puede ser copiada inmediatamente.
- Desarrollar la manera para irradiar el valor completo a los clientes potenciales.
- Planear y ejecutar cuidadosamente lo que sea requerido para entregar el valor extra a los clientes.
- Probar la idea primero y poner señales para alertar cuando las expectativas mínimas no se cumplan.
Más artículos serán dedicados a la Estrategia, cubriendo el rango desde chequear el poder de la VCD hasta la planeación de la transición para identificar las amenazas potenciales con suficiente anticipación.
¿Le gustaría discutir sobre ideas potenciales de VCDs?
